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  • Gilles Vigneau

Planifier la reprise en utilisant sa politique de gestion de risque

Cet article fait suite au précédent qui présentait la situation macro-économique en lien avec la pandémie de COVID-19 (Enjeux Macro).


Il propose aux gestionnaires et décideurs en entreprise une réflexion, un cheminement sur l’exercice de planification stratégique qu’impose l’impact de la pandémie afin d’assurer un arrimage clair des objectifs de rentabilité avec les risques inhérents à leurs atteintes.


COVID-19 et risque de change : répercussions pour les entreprises


Dans les mois à venir, la question du COVID-19 et l’impact sur la volatilité des devises sera un des grands défis pour les entreprises. Les risques géopolitiques tels que reflétés par les grand enjeux macroéconomiques (Enjeux Macro) et la volatilité des marchés seront mis en exergues pour toutes les entreprises qui sont ou seront à revoir leur planification stratégique.


Les devises principales - Contexte


La devise japonaise et, dans une certaine mesure, le dollar de Hong Kong, par exemple, ont été relativement solide, malgré leur exposition économique à la Chine. Ces deux devises sont considérées comme des valeurs de refuge en Asie lorsque les marchés se disloquent; le dollar australien n’a pas cette chance. Également, la valeur des devises des pays exportateurs nets de commodités, dont le Canada, s’est dépréciée fortement.

Le yuan (1) chinois a vu ses pertes limitées d’une part, par son statut grandissant de devise de réserve mais, et surtout, par l’intervention massive des autorités monétaires du pays. Le yuan a faibli contre le dollar américain mais s’est apprécié contre l’ensemble des autres devises. L’euro connaît un premier trimestre en montagnes russes et, il en va de même pour la livre sterling.


Le dollar américain fort de son statut de réserve ultime et de l’intervention gigantesque des autorités tant au niveau monétaire que budgétaire se maintien bien. Ce genre de volatilité sur les grandes monnaies n’annonce rien de bon pour les devises périphériques. Les pays font tous face à une récession sévère et à une forte accélération de leurs besoins de financement.


Les devises des pays dont le niveau d’endettement est déjà élevé (et/ou) dont l’endettement est en devises étrangères (et/ou) qui ont un fort lien aux commodités (en particulier l’énergie) devraient être sources de grandes volatilités pour les mois, sinon années à venir.


Les entreprises en repositionnement


Les risques macro économiques (Enjeux Macro) issues d’événements géopolitiques sont difficiles à quantifier (tout comme les événements comme le COVID-19 d’ailleurs) mais ne peuvent être ignorés dans votre exercice de planification. Ils impactent nos façons de faire des affaires et leurs effets sur les devises sont rapides, forts, et difficiles à percevoir dans la durée (Vélocité des Risques).


Ces risques seront fortement présents au cours des mois prochains, voir même années à venir. Ils devraient soutenir la volatilité des devises, voir générer un trop plein d’incertitude qu’on soit du côté exportateur ou importateur. Ce genre de marché ultra volatile rend la planification stratégique et le redémarrage des activités difficiles pour les entreprises.


Les tendances claires ont disparues ou, du moins, elles sont de plus en plus incertaines, et l’amplitude de leurs variations possibles est de plus en plus grande. Chaque prévision est confrontée à un environnement plus incertain et à des rebondissements prononcés à court et moyen terme des taux de change.


Sortir plus fort de la crise


Bien qu’il faille accorder toute l'emphase nécessaire aux difficultés présentes, l’histoire enseigne qu’au sortir des crises des opportunités se présentent malgré les profondes cassures qui se sont produites. Il faut se donner les moyens de gérer la volatilité des marchés financiers afin de prendre, pour demain, des décisions avec confiance.


Lorsque vous aurez franchi ces moments difficiles, quelles sont les possibilités stratégiques qui s’offrent à vous? Il est important de reconnaître que tous les efforts que vous faites maintenant pour passer au travers, vous renforcent pour demain. Prendre ce moment de recul et évaluer ces opportunités potentielles que l’on peut voir se dessiner au sein de toutes crises est porteur de valeur.


Une entreprise disposant d’un solide bilan, aura la possibilité d’acquérir ou d’investir dans des entreprises qui elles n’ont pas cette force. Une opportunité pour diversifier son offre de produits, atteindre de nouveaux marchés, s’intégrer verticalement, entrer dans un nouveau secteur?

Élaboration de scénarios comme système de pré-alerte


Au sortir de cette pandémie, les entreprises revoient leur plan de match et examinent les risques liés à leurs offres de produits (ou services) et à leurs chaînes d’approvisionnement ainsi qu’aux taux de change auxquels elles seront confrontées.


La gestion de la trésorerie, gardienne des liquidités, et des risques liés aux marchés n’a jamais été aussi importante qu’elle l’est aujourd’hui. Elle protège, via une analyse fine du cycle d’exploitation et d’une utilisation adéquate d’instruments de couverture (2), les flux de trésorerie, stabilise les liquidités et permet aux dirigeants une prise de décision éclairée en temps opportun. Ce sont là les attributs d’une politique de gestion de risque de change et de taux d’intérêt.


Éléments de vos scénarios


À la base il y a le personnel. Est-ce que les personnes qui comprennent la

position d’encaisse, les liquidités, les positions de couverture sur les marchés, etc. travaillent en paire avec quelqu’un d’autre? Bref, au cas où, qui peut rapidement remplacer le trésorier ou le contrôleur?


La tolérance au risque de votre entreprise doit être revue à la lumière des événements récents. Avec les ressources que l’on envisage disponibles post pandémie, il faut réévaluer sa capacité à prendre des risques. Il faut revoir ces seuils de tolérance.


Par exemple, faites-vous face à des difficultés financières si vous étiez confrontés à un changement adverse de taux de change de 5%, de 10%? Connaissez-vous ce taux (seuil d’alerte) et comment il évolue ? La cartographie des risques se modifie en conséquence.


Est-ce que ce seuil est constant par produit ou famille de produits i.e. quelles sont vos lignes de revenus (de dépenses) les plus exposées? Devez-vous prioritairement redémarrer ces lignes? Sont-elles essentielles? Est-ce que vos marges bénéficiaires sont suffisamment supérieures pour justifier ce risque?

Lorsque vous revoyez votre offre de produits (services) et toute sa logistique, de la même façon que vous ajoutez une prime de risque aux clients (fournisseurs) en zone aiguë de pandémie, ou encore en zone où les services sanitaires sont moins bien structurés; il faut une marge supérieure pour justifier une ligne de revenus (dépenses) plus exposée au risque de change (ou/et commodités ou/et intérêt).


Bref, jusqu’à quel niveau de taux (point de rupture) estimez-vous que vos acheteurs peuvent continuer d’acheter et, par rapport à vos fournisseurs, jusqu’à quel niveau pouvez-vous continuer à payer vos fournisseurs tout en étant rentable?


Connaissez-vous vos niveaux d’alerte? Quel est le plan B? Si vous confiez la fabrication à un sous-traitant à l’étranger, avez-vous une stratégie au cas où vous devez faire appel à un fabricant local? Si vous vendez à l’étranger, votre liste d’acheteurs peut-elle être diversifiée?


Pour vous aider, cartographier la criticité des matériaux d’origine aux produits distribués (selon la taille des marges) et, donc, aux sources de revenus.


Identifier les composantes et les matières premières qui ont le plus d’impact sur les sources de revenus, et en mesurer et comprendre leurs expositions au différents risques (dont les devises) et, par conséquent, l’impact sur la profitabilité.


La hiérarchisation des activités dans un contexte de capacité (production, distribution) soumise à un environnement extérieur dont l’évolution semble vouloir s’accélérer fortement permet d'établir les priorités.


Revoir ces éléments à fréquence régulière


Dans ce contexte, réviser les flux de trésorerie, la gestion du fonds de roulement et les prévisions d’inventaire, ainsi que les prévisions d’offre et de demande sur la base de ces nouvelles pondérations de risque est essentiel.


D’ailleurs, la pertinence de maintenir les positions de couvertures (2) mis en place pré-pandémie doit être analysée.


Il est fort probable que les positons de couverture (2) prisent par un importateur canadien, pré-pandémie, ont une valeur marchande positive pour l’entreprise et, au besoin, peuvent devenir source de liquidité. Par contre, celles de l’exportateur canadien ont une valeur marchande négative, elles peuvent cependant être modulées afin de mitiger leurs impacts sur la liquidité de l’entreprise.


En somme, la gestion des risques ça se passe au sein du cycle d’exploitation, là ou les risques entrent, se transforment et sortent de l’entreprise (Éléments de Synthèse). Certes, le change n’est pas le seul risque, mais il est source de perturbation rapide et d’amplitude significative (Vélocité des Risques) et, ce encore plus en contexte d’enjeux macro-économiques significatifs (Enjeux Macro). L’un d’eux pourrait effectivement devenir le prochain ‘‘black swan’’.

Scénariser pour être prêt


Dans ce contexte, comprendre et scénariser comment la stabilité financière peut être affectée par ces risques inhérents au modèles d’affaires est crucial. Déterminer les points de rupture et les seuils d’intervention, pour chacun de ces risques, et les actions à prendre dans un tel cas est la clé de la résilience.


Être aussi prêt que possible face aux différents scénarios. L’analyse par scénario doit devenir l’outil d’alerte et de développement du plan B. Il faut savoir anticiper et non pas se contenter de réagir. S’assurer que la planification tactique et stratégique des affaires tient compte du potentiel de chacun de ces risques.


L’idée n’est pas de ne pas prendre de risque mais de savoir lesquels sont acceptés, et ce jusqu’à quelle quantité; et lesquels dont on doit se départir dès le départ.


Attention particulière aux risques dormants


En se concentrant sur l’évaluation de la chaîne d’approvisionnement (de distribution) et, par conséquent, au différentiel de risque entre flux mondiaux, flux régionaux et flux locaux, il devient possible de s’assurer que la contrainte de capacité est allouée judicieusement en respect avec la tolérance au risque de l’entreprise et que le compromis risque/rendement inhérent au modèle d’affaires est une solution pérenne.


Cette pandémie a fait ressortir certains risques dormants de la globalisation. Par conséquent, des mesures devraient être prises par les entreprises pour découvrir tout autre exposition dormante au sein de leur modèle d’affaire. C’est la prise en compte de tous les risques qui permettra de renforcer la performance ET la résilience de l’entreprise.


Choisir une stratégie, c'est aussi déterminer les risques que l'on accepte de prendre.


La globalisation en rééquilibrage


La globalisation a généré de grands réseaux mondiaux intégrés, justifiés par des économies d'échelle grâce à l'externalisation de la fabrication dans les économies émergentes. L'économie dans son ensemble a accepté un peu plus de risque (dormant) sous la forme d’une chaîne d’approvisionnement moins solide, contre des gains de productivité.


Cependant, des événements tel que cette pandémie, les risques géopolitiques, les récentes tensions commerciales, l’intégration possible d’externalité tel que le prix du carbone obligent les organisations à se demander s'il s'agit du bon modèle opérationnel.


Il est certes impossible, pour la plupart des entreprises, de quitter complètement ce modèle en raison de l’ampleur et de la qualité des écosystèmes fournisseurs en place; il est plutôt question d’un rééquilibrage.


Des modèles d’exploitation privilégiant une fabrication plus proche du point d’achat seront mis de l’avant par les entreprises afin de diversifier leurs risques et de sécuriser leurs modèles d’affaires. Ces modèles d’approvisionnement plus proches du point d’achat devraient être moins vulnérables aux pandémies et aux risques géopolitiques.


Politique de gestion de risque comme point d’ancrage de la performance


Les risques tant au niveau des chaînes d’approvisionnement que ceux issus des phénomènes macroéconomiques comme l’endettement souverain, les modifications de la fiscalité; les droits de douane, les quotas commerciaux et les tensions commerciales qui en résultent, etc. prendront de plus en plus d’importance au sein de l’environnement économique des entreprises. Les impacts de l’un ou l’autre de ces risques sur les opérations de l’entreprise sont rarement isolées ou de courte durée.

Ces risques ont, entre autre, un impact direct et instantané sur la fréquence et l’amplitude des variations de valeur des devises. Essayer de prévoir les mouvements du marché des devises devient un exercice peu viable.


Les prévisions sur l’évolution des taux de change au cours du prochain mois,

trimestre ou année deviennent un outil de peu de valeur pour votre planification stratégique d’entreprise. Votre politique de gestion de risque devient votre point d’ancrage. Cette politique doit vous ramener systématiquement vers votre marge bénéficiaire (Politique Gestion du Risque).


Une politique de gestion des risques construite avec Trésorisques vous permet d’être prêt à contrôler les effets potentiellement néfastes d’un mouvement de change défavorable tout en vous permettant de capitaliser commercialement sur les mouvements favorables des devises.


Adoptez et maintenez à jour une stratégie claire d’atténuation des risques structurée sur les scénarios de votre entreprise. Prévoyez comment réagir à un éventail de risques. Le rétablissement en sera d’autant plus rapide après un événement adverse.


La question qui demeure


L’économie chinoise est la deuxième plus grande au monde et est vraiment la force motrice derrière les tendances manufacturières et industrielles. Elle se positionne pour un redémarrage. Cependant, que peut-elle faire sans les consommateurs des États-Unis, de l’Europe et des autres parties du monde.


La zone Euro a été très affectée par la pandémie de COVID-19, comme les États-Unis présentement. La Banque centrale européenne fera ce qu’elle peut, mais sur la base des résultats économiques de 2019, des positions d’endettement et de signes répétés de récession pré-pandémie, les perspectives économiques sont assez faibles.


Les économies émergentes ont connues de fortes sorties de fonds, l’argent étant redirigé par les investisseurs vers des valeurs refuges. Lorsque l’on constate l’effet du COVID-19 sur les systèmes de santés des pays développés, il est clair que les systèmes de santé, certains très embryonnaires, des pays émergents ne sont pas préparés. L’impact du COVID-19 sur les économies émergentes sera lourd et long.


La question devient alors combien de temps cela va durer? Une grande partie de la réponse dépend de la force des systèmes de santé (où que l’on soit dans le monde). Une fois que les restrictions imposées auront disparues combien de temps avant que la croissance revienne? Difficile d’y répondre.


Notes:

1. Le yuan est arrimé sur une fourchette au dollar américain

2. Option , contrat à terme, swap, etc.

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