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  • Gilles Vigneau

Coronavirus et risque de change. Quoi Faire ?

Le coronavirus changera nos façons de faire pendant des années...


L'environnement actuel est source de volatilité

Guerre commerciale entre les États-Unis et autres grandes économies, effondrement des cours du pétrole suite au désaccord Russie / Arabie Saoudite, au Canada, il faut ajouter un blocage ferroviaire, et, en plus, un puissant choc exogène comme le Coronavirus. Même avec moins, les marchés auraient été en difficulté.


Sur quelques jours on observe un retournement complet des politiques économiques et monétaires. Les banques centrales sont de nouveau en mode urgence, tandis que les gouvernements doivent trouver de l’argent pour soutenir les secteurs en difficulté.


Il leur faut apporter toutes les liquidités nécessaires afin de prévenir toute faillite d'entreprises en bonne santé. Baisse de taux généralisée et ajout à la masse monétaire. De plus, la Réserve Fédérale Américaine passe des ententes avec plusieurs autres banques centrales dans le monde pour s’assurer de la disponibilité du dollar américain afin d’éviter une appréciation trop forte de la devise de réserve qu’est la devise américaine.


Le coronavirus

L’hygiène est sur tous les radars. Cette pandémie est sans précédent quant au type d’incertitude qu’elle génère et à l’impact social et économique qui lui est associé. L’exemple le plus proche d’une éclosion similaire est l’épidémie de SRAS (syndrome respiratoire aiguë sévère) en 2003, quand une ruée vers la réduction du risque par les investisseurs a entraîné des baisses importantes des marchés.


Par contre, l’ampleur de l’éclosion est beaucoup plus forte tant par sa distribution géographique que par la façon dont elle se propage. Le fait est que nul ne connaît réellement l’ampleur du problème. Le marché déteste l’incertitude.


En somme, le gouvernement ne sait toujours pas à quel point le coronavirus s’est propagé à travers l’Amérique (et dans le monde) et il faudra du temps pour le contenir. Les tests sur une grande échelle, les quarantaines et la ‘‘distanciation sociale’’ semblent avoir considérablement réduit l’augmentation des nouveaux cas si l’on se fie à l’expérience de Hong Kong et de la Corée du Sud.


Une grande partie de l’économie, - lieux de travail, écoles, ligues sportives, lieux culturels, restaurants, gymnases, magasins; etc. - est susceptible de demeurer fermée ou de fonctionner sur une base très limitée. Un filet de sécurité social, même s’il n’est que temporaire, permettra aux gens et aux entreprises de payer leurs factures et de soutenir la consommation. La ‘‘distanciation sociale’’ devra demeurer pour un certain temps. Il est certain que les prochains mois vont ressembler à une récession.


‘‘L’héritage’’

Chacun des chocs économiques que nous avons connu a laissé un ‘‘héritage’’. Cette fois, c’est une crise sans précédent de santé publique qui secoue l’économie mondiale. Que peut-on penser de son ‘‘héritage’’?


Des changements dans l’organisation des soins de santé arriveront rapidement car de plus en plus d’examens de base seront faits en ligne afin d’éviter le risque de contamination dans les salles d’attentes surpeuplées. Il est fort à parier que les gouvernements vont hausser leurs dépenses en soin de santé afin d’éviter à l’avenir le coût catastrophique d’une telle crise; les pays riches devront aider les pays moins fortunés. Les déficits gouvernementaux se creuseront.


Les consommateurs seront poussés vers le magasinage en ligne plutôt que de s’exposer dans les centres d’achat; le télé-travail prendra une place plus importante chez les cols blancs.


Des programmes imposeront l’introduction, par exemple, de nouvelles normes de nettoyage obligatoires au sein des entreprises; il y aura un resserrement des contrôles aux frontières et augmentation des couvertures d’assurance requises; l’organisation des déplacements, tant des personnes que des biens; devra être modifiée.


Il est quasi certain que les chaines d’approvisionnement manufacturières mondiales seront remises en question et, de facto, les stratégies de développement des entreprises. Cette crise met de nouveau en exergue le risque d’avoir une source unique pour ses composantes ou une source unique pour faire fabriquer ses produits. La Chine pour ne pas la nommer.


En fait, le ‘‘tradeoff’’ entre se concentrer sur l’efficacité à court terme (création de valeur à court terme) versus la résilience économique à long terme de l’entreprise comme moteur de la création de valeur sera à repenser. L’approche « juste à temps » de la fabrication est très vulnérable aux chocs de la chaîne d’approvisionnement et mets à risque la pérennité de l’entreprise; on découvre un nouveau ‘‘black swan’’.


Ces changements auront un impact durables sur les processus de production et de distribution. On peut imaginer que la volonté de simplifier la chaîne d’approvisionnement (recherche de pièces, de composantes fabriquées au Canada, ou du moins en Amérique) à terme stimulera davantage l’économie canadienne; mais comme pour le développement de nouvelles affaires, cela prend du temps et des ressources.


En fait cette liste est très loin d’être exhaustive et l’impact de ces modifications à la microéconomie des échanges persisteront longtemps après le Coronavirus. Il est à espérer qu’une fois l’éclosion contenue, ce qui n’est pas pour demain, nous pourrons revoir les valeurs de marché se reconstruire.


Et les devises dans tous ça?

Entre temps, le dollar américain s’apprécie contre toutes les autres devises. Il est utile de se rappeler que les grands mouvements de la monnaie de réserve peuvent envoyer de fortes ondulations à travers l’économie mondiale, surtout pour les pays et entreprises dont l’endettement est principalement en dollar américain.


Par ailleurs, en termes de dollar, la vigueur récente de la monnaie américaine implique une baisse de la masse monétaire mondiale, phénomène qui contrarie fortement le besoin d’une politique monétaire mondiale encore plus accommodante. C’est ce que les banques centrales visent en intervenant si fortement depuis quelque temps, elles veulent un maximum de liquidité dans le marché et donc une expansion de la masse monétaire.


Un dollar américain fort nous ramène vers un dollar canadiens plus faible de 10 / 15 cents, passant rapidement de 1,30 à 1,45 CAD pour 1 USD. Il est d’ailleurs plus que probable que la stabilité des taux de change sera grandement testée au cours des prochains mois. Une augmentation de l’amplitude et de la fréquence des mouvements des devises est attendue.


Cette dépréciation du huard est un avantage de prix indéniable pour l’exportateur si ce n’est qu’il trouve preneur de l’autre côté de la frontière et qu’il dispose d’un inventaire suffisant.


Cependant, si les biens que vous fabriquez contiennent des composantes qui

sont importées (et que vous pouvez vous les procurer), alors l’avantage d’un huard faible est estompé par le fait que vos frais de production ont augmenté proportionnellement.


De plus, si vous êtes nouveaux sur ce marché, il faut compter sur le temps pour mettre en place une certaine logistique et faire appel à de l’investissement pour développer de nouvelle clientèle et établir des relations clients ce qui implique un certain délai. L’avantage devise peut avoir disparu avant que les produits incorporant le dit avantage aient atteint le marché.


Un huard faible aide le secteur manufacturier canadien. Par contre, la réalité n’est pas si linéaire et présente une variété d’effets positifs et négatifs combinés. Il faut les décortiquer pour pouvoir en tirer profit.


Il est difficile de gérer le risque que posent les fluctuations de taux de change de façon ponctuelle (réactif suite à un événement) d’où l’importance de disposer d’une politique claire qui retire l’émotion du processus de décision.


La chute rapide du dollar canadien a créé des conditions qui peuvent être avantageuses pour les fabricants canadiens; toutefois, l’environnement n’est pas sans poser des risques et les identifier et les atténuer consiste en la meilleure réponse pour la pérennité de votre entreprise.


Dans ce contexte il devient primordial pour l’entreprise d’aborder les marchés financiers de façon préparée au lieu d’être réactive. Ce qui est exactement l’objectif d’une politique de gestion des risques. La gestion du risque de change est repositionnée au cœur du cycle d’exploitation; là où le risque entre, est transformé et sort de l’entreprise.


À l’entrée du risque, on gère une marge, un flux; à la sortie, la compétitivité, la relation client. On ne peut donc prendre la complexité de la gestion des risques de devises à la légère. Il n’est jamais explicite au sein des états financiers; il ne se laisse que deviner. De plus, la rapidité à laquelle il fait sentir son impact et son imprévisibilité ajoute à cette complexité.


Cette façon organisée et structurée de gérer son exposition est conçue pour assurer une protection contre les mouvements défavorables du marché des devises tout en maintenant la flexibilité requise pour une utilisation optimal du cycle d’exploitation de l’entreprise. Réduire la vulnérabilité aux tendances à court terme et lisser l’impact du change sur le long terme.


Entreprendre de sérieux efforts en gestion de risques prend quelques semaines et fait appel à des ressources internes et externes mais ces efforts se rentabilisent rapidement.


Quoi faire maintenant ?

Entre temps , voici quelques suggestions pour mieux traverser la tourmente actuelle:


A) Identifier clairement tous les coûts et revenus majeurs pour les douze prochains mois afin de comprendre l’incidence des fluctuations positives et négatives des taux de change

•Délai entre coût et revenus

•Écarts entre coûts et revenus

•Déterminer l’impact d’une fluctuation donnée de devises sur vos marges

  1. Établir le positionnement le plus efficace pour la société

•Réévaluer votre risque résiduel (risque ne faisant pas l’objet d’une couverture spécifique déjà en place)

•Déterminer parmi vos produits ou familles de produits lesquel(le)s sont les plus à risques (les plus rentables)

  1. Déterminer des seuils de prise de pertes ou de profits à l’avance et les respecter

  2. Est-il possible de couvrir ses seuils via le marché à termes, si oui faite-le

  3. Revalider votre ratio de couverture

B) Prendre contact avec de nouveaux fournisseurs qui peuvent offrir de meilleures options de prix en raison de leur positionnement par rapport aux fluctuations des devises.


C) Explorer la possibilité de passer (en totalité ou partiellement) les fluctuations de change aux clients et/ou aux fournisseurs, et ce, sans nuire, si possible, aux relations clés.


D) Synchroniser la position de change de l’entreprise avec son cycle d’exploitation et le marché des devises.

  1. Lier les fluctuations des taux de change à l’efficacité opérationnelle et à l’établissement du budget afin de pouvoir rapidement et avec plus de précision tenir compte des vrais produits et charges de votre entreprise – à la fin de chaque mois c’est trop tard.

E) Prendre un peu de recul et se poser des questions telles que:

  1. Comment décide t-on de se couvrir? ( ou non?)

  2. Prenons-nous avantages de toutes les mesures internes de couvertures?

  3. Est-ce que le coût de nos couvertures est en ligne avec nos pertes potentielles?

  4. Quelle est la taille de notre risque résiduel (non géré)?

  5. Est ce que nos récentes actions ont apporté les résultats attendus?

  6. Comment savons nous si nous sommes sur ou sous couverts?

  7. Est-ce que notre ratio de couverture est adéquat?

  8. À quelle distance du point mort sommes-nous?


En fin de compte, l’entreprise a besoin de savoir quel montant elle aura dans son compte en banque dans les prochains jours, semaines et mois sous contrainte d’un risque dont la vélocité et l’incidence sont très prononcées. Intégrer adéquatement la réponse à cette question dans le cadre d’une politique de gestion des risques est à la base de la détermination de votre ratio de couverture et de la structure de maturité à utiliser. La politique de gestion de risque, même en contexte de grande incertitude, recentre le processus décisionnel sur les marges de l’entreprise en fournissant des lignes directrices claires quant au moyen à mettre en place afin de s’en prémunir.


Et après la récession, la reprise viendra.

Comme toute les autres récessions, l’important sera de passer au travers. Les plus optimistes parlent de reprise en juin. Je crois plutôt que nous verrons un début de retour vers la normal vers la fin de l’été et une reprise pour Noël.


Finalement, chaque crise est aussi une opportunité. C’est le moment d’une action mondiale concertée; l’interdépendance à son meilleur. Demain, il faudra cependant revoir comment les pays et les entreprises peuvent trouver un nouvel équilibre entre globalisation et protectionnisme, entre l’interdépendance et l’autonomie.


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